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互联网B面:供应链取胜,“链主”称王

时间:2018-01-11   来源:42章经  作者:曲凯

 

基于这张图,我们在“暗流涌动的互联网世界”那篇文章里写了各个环节的机会,而这其中最轻描淡写的一块就是“干线运输”和“最后一公里”的部分。

毕竟在网上风口和机会那么多的时候,有几个人会去关心供应链和物流呢。我在做VC的时候曾经尝试看过一段时间物流,后来放弃了,因为各种整担、零担、专线、支线,这个领域真的是非常传统又复杂。

但几年过去,时代变了,新零售这么火就是流量在向线下走的标志。美团的联合创始人王慧文前阵子做了一个特别精彩的分享,他把整个互联网分成了A类和B类,A类是供给和履约在线上的,B类是供给和履约在线下的。

美团就是B类里的典型,而且回头看,B类里的很多最后成长起来的企业,最终的重点都变成了围绕供应链做文章。

网络给A类公司提供了完善的基础设施,而B类公司则都是需要自己在传统世界搭建网络,2C的业务变成了结果倒逼,最终最成功的B类公司都是在做供应链。

那供应链和物流领域到底该如何理解,怎么才能更好地寻找创业或投资机会?随着互联网走向传统产业升级的必经之路,相信这个问题会是明年的一个重点。

前两周,正巧在钟鼎的一个闭门分享会上,我听到了很多供应链领域的大咖分享,也包括钟鼎自己的投资方法论,很有启发。

首先,几乎所有商业的发展,其实都是双核驱动的。对产品端来说是流量,对生产端来说就是供应链。A类企业更偏流量,B类企业更偏供应链。

无论是互联网流量,还是线下流量,流量本身解决的是获客问题。而获客来了以后,怎么样去解决留存的问题?核心就是客户的满意度。

客户的满意度来自于以商品、客户服务为载体的体验和效率,而这背后就是供应链体系在支撑。所以很多线下企业最后都选择了自建物流、供应链,就是发现只有这样才能保证用户体验。

而这一整套服务流程用一句话来说就是:

以数据为支撑,组织优质的资源在合适的时间、合适的地点,以合适的成本将商品和服务交付给客户,最终品质、成本和效率维度解决客户体验的问题。

但在如此长的从2B到2C的服务链条之下,该如何判断和寻找机会呢?

钟鼎在这里引入了一个叫做“链主”的概念,很有趣。在一条链条上谁最有话语权、谁能把握制高点,谁就是那条链上的链主。

比如,2C领域有四种类型的典型链主。

1)阿里巴巴(超级市场平台)

2)京东(自营零售)

3)苹果(单一品牌有限SKU)

4)Zara/宜家(单一品牌宽SKU)

他们都是各自链条上最具有话语权的,只有链主才能形成对整个链条的最有效的组织力。

相应的,2B领域也有链主。To小B的,比如国外面向餐饮店的Sysco、面向汽配的O'Reilly;To大B的,比如解决MRO耗材辅材暂时供应的固安捷。

 

 

而在不同的领域中,有三个维度来筛选机会。第一是品类,第二是模式,第三是组织。

首当其冲的就是品类选择,有些链条上面可能就没有链主,或者有些链主不在供应链这个环节,比如能源,链主可能是在最上游资源端。

在2B的整个供应链里,把国际上所有的品类进行梳理后,会发现有十个大品类的跑道,这里包括食材、MRO、建材、快消等。这些品类,在2B供应链的分销环节,都在国际上出现了50亿美金的大家伙。

这些品类在流通环节上能出现大家伙也是有内在逻辑的。上游很分散,SKU数量很多,在品类里有足够的利润来支撑它的毛利,相对标准化,或者说有可能被标准化(有些行业原来没有标准化,像食材,原来可能没有标准化,它自己通过食材标准化变成一个行业的标准)等等。

然后在定了品类之后,就是选模式,找创新。

2B的供应链领域有两个非常内在的驱动力,第一个驱动是消费升级。以前大多人在关注C端的消费升级,其实在这个过程中B端的供应链也在被倒逼着改革和升级。

第二个是技术驱动,今天的互联网和物联网的技术为B端的整个供应链体系的迭代,提供了非常好的条件。

很多原来的传统生意在这两个因素的驱动下,就会从分散走向集中,会在很多细分的领域出现新的供应链链主和大的供应链平台。

另外,最终衡量一个模式是否有真的创新,还是回到数字上,看相对于原有模